[역사에서 배운다] CEO의 전략적 판단으로 범국가적 위기 극복에 동참

1997년 말 IMF 외환 위기로 인한 위기 상황에 직면하자 국내 기업들은 그때서야 구조조정에 착수하기 시작했습니다. 1995년부터 이미 경영혁신팀을 구성해 핵심 역량에 집중해온 효성은 구성원의 위기의식 공유, 구조조정 타이밍, CEO의 전략적 판단에서 크게 앞서갔습니다.

1997년 11월 21일, 우리나라는 IMF 외환 위기를 맞게 됐습니다. 우리나라 경제의 구조적 취약점이 드러나면서 경제가 심각한 공황 상태에 빠진 것입니다. 외환 유동성 부족으로 시작된 위기는 금융경색으로 이어졌습니다. 정부는 이러한 사태를 해결하고자 금융, 기업, 노동시장, 공동부문의 4대 구조조정 계획을 발표했습니다. 

기업들의 노력도 집중돼 빅딜과 같은 초강도의 산업 구조조정이 시작됐습니다. 1995년부터 차분하게 핵심 역량에 집중하기 위해 노력해온 효성은 이 시기에 계열사 분리, 매각, 합병 등을 시행하며 구조조정에 박차를 가했습니다.   

효성은 우리나라가 IMF 외환 위기 체제를 겪기 수년 전인 1995년부터 이미 경영혁신팀을 구성해 핵심 역량에 집중해왔습니다. 구성원의 위기의식 공유, 구조조정 타이밍, CEO의 전략적 판단에서 크게 앞서간 것입니다. 구조조정과 혁신경영 노력은 1990년대 들어 그룹 규모가 거대해진 반면 수익성과 경쟁력이 둔화되었을 뿐 아니라, 사업 다각화 과정에서 중복 투자가 발생하는 등 전체적으로 효율성 문제가 부각되기 시작한 데 따른 자구책의 일환이기도 했습니다. 

무엇보다 회사의 부실 문제가 국가 경제에 커다란 영향을 끼쳐서는 안 된다는 최고경영진의 판단과 IMF 외환 위기 극복을 위해 범국가적으로 시행되고 있던 기업의 구조조정에 적극 참여한다는 차원이었습니다. 

효성은 1996년 9월부터 약 1년에 걸쳐 경영 전략 컨설팅 기업인 매킨지와 함께 구조조정과 혁신경영에 대한 기본적인 틀을 확립하는 경영 혁신 프로젝트를 진행해나갔습니다. 기업 내부적으로는 수십 년간 지속된 성장 위주의 기업 경영 방식을 혁신하고 규모 중심에서 수익 중심으로의 전환, 효율성과 생산성을 극대화할 수 있는 성과 중심의 조직 개편을 단행하기 위해서였습니다.  

계열사를 대폭적으로 통폐합해 조직 구조의 슬림화와 효율성 극대화에 주력하는 한편, 주력 4사 통합으로 그룹 역량을 전문화•집중화해 나갔습니다. 아울러 효성은 조직을 수익성 위주의 성과 체제인 퍼포먼스별, 팀별 구조로 전환해 경영 효율성을 제고했고, 조직원의 프로정신에 의한 경영 마인드 변화를 통해 성과 중심의 조직 구조를 구축해나갔습니다. 

그 노력의 결과는 재무구조와 수익성 향상으로 나타났습니다. 매출 규모는 인원 감소에 비례해 33% 줄어들었지만, 영업이익금이 3,840억 원에서 4,230억 원으로 10.2% 증가했습니다. 또 영업이익률은 6.1%에서 10.0% 증가하는 등 전반적으로 수익성이 크게 개선됐습니다. 

 

IMF 외환 위기로 한국 경제가 초유의 위기 상황에 빠지자 정부는 금융감독원을 중심으로 경제 회생에 온 힘을 쏟았다. 당시 금융당국은 오너가 있는 기업은 오너가 사재출연을 하거나 다른 계열사가 부실을 떠안더라도 그룹에서 자체적으로 부실을 해소하라는 강경한 입장이었다. 기업들은 국가 경제 전반에 부담을 주지 않도록 하는 데 온 힘을 쏟았다. 우리회사는 이러한 정부 방침과 국가 경제에 타격을 주어서는 안 된다는 일념으로 눈물겨운 구조조정과 4사 합병을 단행하게 된 것이다. 

1998년 4월, 금융감독위원장으로 취임하며 던진 기업 구조조정의 가이드라인이었다. “내년 말까지 부채비율이 200퍼센트를 넘는 기업은 도태될 겁니다. 선택이 아니라 생존의 문제입니다.” 나는 재벌 개혁을 두고 ‘야생마 길들이기’라고 비유한 적이 있다. 야생마를 길들이겠다고 처음부터 올라타면 다친다. 울타리를 쳐놓고 조금씩  좁혀가며 행동을 통제해야 한다. 부채비율 200퍼센트는 재벌을 옭아매는 담 중 하나였다. 

- 이헌재 전 금융감독위원장 회고록 <위기를 쏘다> 271페이지 중 -