[성공 DNA] 작은 것에서부터 미래를 창조하라

 

 

 

 

 

 

 

인터넷이 세상에 알려지던 1994년, 연봉 10억 달러의 안정된 회사를 그만두고 혁신에 대한 열망으로 아마존닷컴을 창립했다. IT 분야의 선구자 중 한 사람으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠가 은퇴하고, 애플의 스티브 잡스가 타계한 지금 ‘최후의 천재 기술 CEO’로 불린다. 현재는 아마존닷컴의 성공에 안주하지 않고 ‘블루 오리진’이라는 회사를 만들어 우주선 개발에 도전하고 있다.

 

 

 

 

 

 

저는 1986년 프린스턴대학교에서 컴퓨터과학 학위를 받고 최우등으로 졸업했습니다. 이후 피텔을 거쳐 D.E.쇼&컴퍼니에 스카우트됐죠. 주식 트레이더로서 일에 열중하면서도 여러 사업 아이템이 떠올랐는데, 그중 추진하기로 결심한 것이 ‘에브리싱 스토어(Everything Store)’입니다. 말 그대로 인터넷에서 모든 물건을 파는 것이죠. 1993년 1월부터 1994년 사이의 웹 활동을 분석해보니 사람들의 웹 활동이 연간 23만% 급증했더군요. 여기서 자극을 받아 모든 것을 다 파는 전자상거래를 생각한 겁니다. 

하지만 처음부터 모든 것을 다 팔 수는 없으니 우선 뭘 판매하면 좋을까 고민하다가 책에 주목했습니다. 배송도 쉽고, 출간된 300만 종의 책은 아무리 큰 서점이라도 모두 들여놓을 수 없다는 데서 착안한 거죠. 당장 창업을 생각했습니다. 이윽고 1994년, 시애틀 주택가 차고에 온라인 소매상, ‘아마존’을 차렸습니다. 이후 CD, 비디오, 전자제품, 의류 등으로 판매 영역을 늘렸고, ‘킨들’이라는 새로운 휴대용 전자책 리더기를 출시해 전자책(e-book) 시대를 열었죠. 지금은 ‘프라임에어 프로젝트’, 즉 고객이 주문 버튼을 클릭하면 무인항공기 드론을 이용해 30분 내에 배달을 완료하는 택배 서비스를 준비하고 있으며 2015년까지 현실화할 계획입니다.  

 

 

 

 

 

 

저희는 아마존의 직원을 구할 당시 모집 공고에 앨런 케이의 말, ‘미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것’이라는 말을 인용했습니다. 하지만 미래를 창조하기까지 처음에는 정말 소소한 것들을 해결해야만 했습니다. 얼마나 작은 것에까지 매달려야 했는지, 두 가지 예를 말씀드리겠습니다. 

첫 번째 예로, 아마존은 소매상이기 때문에 도서 유통업 도매상으로부터 책을 주문할 때 열 권씩 주문해야 했습니다. 하지만 당시 저희는 매출이 없는 상태이니 불필요한 로스를 줄이고자 필요한 책 한 권과 도매상에 재고가 없는 책 아홉 권을 같이 주문했습니다. 그러면 ‘고객님께서 주문하신 책은 품절입니다’라는 메모와 필요한 책 한 권이 배달돼 오곤 했죠.

 

두 번째 예는, 책에 대해 후기를 달면 사람들이 다른 곳에 없는 서비스 때문에 아마존을 많이 이용할 거라고 생각해 독자 서평란을 만들었고, 지인들을 동원해 직접 서평을 작성했습니다. 혹독한 서평을 본 출판사 직원이 ‘책 파는 것에 관심이 없고 책을 깔아뭉개는 데 관심 있느냐’며 아마존에 항의 편지를 해왔습니다. 저는 ‘아마존은 책을 팔아서 돈을 버는 것이 아니라 고객의 구매 결정을 도와줌으로써 돈을 번다’고 중얼거렸습니다. 이처럼 디테일에 매달린 것이 아마존을 키운 가장 큰 동력이라 자부합니다. 

 

 

 

이렇게 작은 부분까지 챙기다 보니 어느덧 저에게 ‘마이크로 매니저’라는 별명이 붙더군요. 하지만 이런 꼼꼼함이 결국 회사를 성장시켰습니다. 전 사용자 입장에 서서 항상 그들에게 필요한 것이 무엇일까에 대해 집요하게 생각합니다. 그렇기에 취향이 비슷한 소비자를 묶어 ‘서적 추천하기’ 기능, 판매 누적 수를 집계해 ‘많이 팔리는 상품 순위 매기기’ 기능, 주문할 때 정보를 다시 일일이 입력할 필요가 없도록 주문자의 신용카드 정보와 배송지 주소를 불러와 단추 하나만 누르면 물건을 주문할 수 있도록 간편화한 ‘원클릭 주문’ 기능 등을 생각하고 아마존에 장착했습니다. 이런 디테일이 소비자들의 호감을 샀고, 그 결과 지금의 아마존닷컴이 되었죠. 

 

 

 

 

 

디테일이라는 동력 다음으로 중요한 아마존의 성장 동력은 최고의 직원을 뽑아 그 직원들의 헌신을 이끌어낸 것이라 생각합니다. 저는 초창기 사훈을 ‘급성장하라’로 정했습니다. 회사가 커져야만 도매업자에게 더 낮은 가격에 책을 넘기라고 할 수 있게 되고, 디지털 신세계에 아마존을 하나의 대표 브랜드로 자리 잡게 해야만 사원들에게 더 큰 보상을 줄 수 있기 때문이죠. 저는 온라인 유통 시장에서 성공할 수 있다는 확신이 있었습니다. 

아마존이 작을 때에는 출판사에 도서를 공급해달라고 매달렸지만 아마존이 커졌을 때에는 출판사가 아마존에 도서를 공급하기 위해 매달리더군요. 이러한 역전으로 전자책이 생소한 상황에서도 킨들을 기획해 출판사에 전자책 제작을 독려할 수 있었던 겁니다. 이렇듯 미래를 내다보는 안목이 있는 행동파 CEO와 이를 믿고 헌신하는 직원의 조합이 이상적인 회사 아닐까요? 이러한 회사는 단순히 미래에 대응하는 것이 아니라 미래를 창조할 수 있게 됩니다.

 

 

 

 

큰 것과 작은 것의 조화로운 추구를 성공적으로 하기 위해 저는 회사의 핵심 원칙을 여섯 가지로 정했습니다. 고객 중심, 절약 정신, 즉각 실천, 주인 의식, 인재 발굴 그리고 혁신입니다. 저는 인재 발굴을 무엇보다 중요시합니다. 그래서 직관력이 뛰어난 면접관을 ‘기준을 높이는 사람’이라는 의미에서 ‘바레이저(Bar Raiser)’라고 부르며 채용 기준을 낮추지 않기 위해 최선의 노력을 기울입니다. 그리고 이렇게 채용된 인재들이 주인 의식을 가지고 생각한 바를 즉각 실천할 수 있는 기풍을 만들기 위해 표창 제도를 수행했습니다. 

성공한 것에 대해서만이 아니라 비록 엄청난 실수일지라도 위험을 감수하며 풍부한 지략을 보여주면 소정의 선물로 표창했죠. 실수할 기회를 줄 때 회사가 혁신할 수 있습니다. 그 혁신은 고객 만족을 위한 것이고, 지금 당장의 만족이 아니라 먼 미래 고객의 만족을 창출해 기업이 성장하고 궁극적으로 직원이 함께 성장하기 위한 것이죠. 유능한 직원을 쫀쫀하게 닦달하되 실수할 기회를 주는 것, 그것이 큰 시야와 꼼꼼한 업무를 조화시키는 가장 큰 비법입니다. 

 

 

 

 

 

 

가장 중요한 것이 고객 중심의 태도입니다. 킨들을 기획했을 당시 책을 즐겨 읽는 사람에게 필요한 기능이 무엇인지 충실히 고민했기에 킨들이 썩 세련된 기계가 아닌데도 성공할 수 있었습니다. 한국의 소비자는 섬세하기로 세계에 정평이 나 있습니다. ‘한국 시장에서 성공하는 것이 세계 시장 점유의 기준’이라는 말이 그래서 나오고 있는 것이죠. 효성에는 세계에서 가장 섬세한 좋은 소비자가 있습니다. 그런 만큼 효성의 임직원 모두 섬세한 고객의 마음을 더욱 섬세하게 헤아리는 태도를 갖는다면 세계 시장을 제패하리라 믿습니다.