[성공 DNA] 최고의 성과를 위한 지름길, 사람

 

 

 

 

 

 

 

다국적 기업인 GE(General Electric)의 사장과 회장을 지낸 경영인. GE의 플라스틱 부문에 입사한 뒤 33세에 GE 역사상 가장 젊은 사업 담당 총괄 관리자가 되었으며 부회장을 거쳐 1981년 45세의 나이로 GE의 8대 회장이 되었다. 회장 취임 후 당시 120억 달러였던 회사의 가치를 몇십 배로 끌어올려 ‘경영의 귀재’로 통하게 됐다. 현재는 스트레이어 대학교 잭웰치 경영연구소 소장이다.

 

 

 

 

 

 

1999년 <포천>은 저를 ‘20세기 최고의 경영자’로 선정했습니다. 매우 기쁜 일이지만, 더욱 자랑스러운 사실은 제가 GE(General Electric)의 CEO에서 은퇴하던 2001년 무렵부터 몇 년 동안 연속으로 <포천>이 회사원들에게 설문해 발표하는 ‘가장 존경할 만한 기업’ 톱 10에서 GE가 1위를 차지한 점입니다.

저는 1960년에 학교를 마친 뒤 GE에 엔지니어로 입사했습니다. GE의 모태는 에디슨이 설립한 전기 조명 회사로 1892년 에디슨 종합전기 회사와 톰슨휴스톤 전기 회사가 합병해 GE가 됐습니다. 이처럼 유구한 역사의 기업에서 전 비교적 고속으로 승진해, 1981년 최연소로 GE의 CEO가 됐습니다. 그런데 당시 GE는 과잉 상황이었습니다. 수익도 없는 회사를 줄줄이 거느리고 있었죠.

 

저는 세계 시장에서 1, 2위를 다투는 기업체만이 살아남을 것으로 봤기 때문에 경쟁력 없는 사업은 재조정하거나 매각했습니다. 1990년 중반까지 무려 수백 개의 사업을 다른 기업에 매도하거나 중단했고, 934개 회사를 사들였습니다. 대수술이었지요. 제가 일하는 동안 주목한 점은 최고의 인재가 최고의 회사를 만든다는 사실이었습니다. 그래서 많은 시간을 인재 육성에 할애했고, 그 결과 GE는 최고의 회사가 됐습니다.  

 

 

 

 

 

 

GE는 매년 4월과 5월에 각 사업부에서 사업 책임자와 인사 담당자들이 모이는 ‘세션 C(Session C)’를 통해 사원 단계에서부터 미래의 리더 후보자들을 엄격히 검증해나갑니다. 이 회의에서 모든 직원의 강점과 약점, 향후 계발해야 할 점, 개인별 장단기 교육 목표, 상사의 평가와 기록들을 꼼꼼히 점검합니다. 그럼으로써 앞으로 GE의 발전을 책임질 리더와 핵심 인재를 발굴하는 것이지요. 이것이 바탕이 되어 직원들은 업무를 할 때 자신이 내야 하는 성과가 무엇인지 그러기 위해 지금 있는 혹은 앞으로 갖춰야 할 역량이 무엇인지 돌아볼 기회를 갖게 됩니다.

 

세계 시장을 주름잡은 일본 회사들의 놀라운 성장 배경에 품질경영이 있다는 사실을 깨닫고 모토로라에서 시작된 ‘6-시그마 품질경영운동’을 도입한 것도 저의 큰 투자 중 하나입니다. 불량품 제로에 도전하는 제품 검증 프로그램을 정례화해 해당 분야에서 1위가 되도록 철저하게 관리했습니다.  

 

 

 

 

 

 

 

저는 GE를 진정한 실력 위주의 사회로 만들기 위해 ‘정직한 공개’ 원칙을 관철했습니다. 조직원들이 실력을 최대한 발휘해 성과를 내려면 실력에 따라 대우받는 환경을 조성하는 것이 중요합니다. 조직을 구성하는 사람들에는 네 가지 유형이 있습니다.

 

 

첫째. 잠재적인 가치가 있고 성과도 거두는 사람입니다. 이들에게는 승진으로 보상합니다.

 

둘째. 가치도 없고 성과도 내지 못하는 사람입니다. 이들은 조직에서 내보내야겠지요.

 

셋째. 잠재적 가치는 있지만, 성과가 없는 사람입니다. 이들에게는 다시 시도할 기회를 주고 교육으로 능력을 키워줘야 합니다.

 

끝으로. 잠재적 가치는 없으면서 성과를 내는 사람입니다. 이들의 성과는 어디에서 왔을까요? 다른 사람의 노력에 편승한 경우겠지요. 이런 사람들 때문에 평등한 직장 분위기가 제대로 형성되지 않는 경우가 많습니다.

 

 

성과를 만들어내기 위해 관료주의로 무장하거나, 상대의 잘못에 대해 마음 놓고 비판하지 못하는 잘못된 예의범절이 팽배할 때 실력으로 평가받는 사회는 요원해집니다.  

 

 

 

 

 

 

기업이 성과를 낸다면 그 핵심 동력은 무엇일까요? 다른 무엇보다 성과를 만들어내는 주체, ‘사람’입니다. 제가 다른 기업을 인수•합병할 때 인재 영입에 가장 큰 노력을 기울인 것도 바로 이런 이유입니다. GE 내부에 리더십 센터를 운영하며 직원의 리더십을 끌어올리기 위해 애쓴 것도 이 때문이고요. 리더십은 개인적인 성공을 위해 필요한 자질이 아니라 함께 성장해가기 위한 근본적인 힘입니다.

 

저는 기회가 될 때마다 리더십은 ‘하나의 P를 둘러싼 네 개의 E’라고 말하곤 합니다.

 

 

첫째는 에너지(Energy)입니다. 리더는 변화에 대응하고 변화를 이끌어낼 활력이 넘쳐야 하지요.

 

둘째는 힘 불어넣기(Energize)입니다. 리더는 자신만 에너지가 넘쳐선 안 되고 주변 모두에게 활력을 줄 수 있어야 합니다.

 

셋째는 결정 능력(Edge)입니다. 우유부단해서는 안 되고 아무리 곤란한 문제라도 예스나 노로 ‘에지’ 있게 대답할 수 있어야 합니다.

 

넷째는 실행 능력(Execute)입니다. 온갖 장애를 딛고 일어나 성과를 내는 능력이지요. 이 네 개의 E는 하나의 ‘P’, 즉 열정(Passion)을 품고 있습니다.

 

 

새로운 프로젝트를 맡았을 때 흥분되나요? 그러한 흥분감이 자신을 움직이고, 함께할 사람을 움직이고, 결국 세상을 움직이는 것입니다. 기업의 성과를 만들어내는 핵심 동력이 사람이라는 것을 깨닫는다면, 당장 눈앞의 성과만 쫓는 조급함을 버리고 조직원의 잠재력을 키우기 위해 가장 큰 투자를 해야 할 것입니다.  

 

 

 

 

 

 

정직성과 투명성을 한 번 더 강조하겠습니다. 효성인들 사이에서 지위 고하를 막론하고 서로에 대한 비판을 자유롭고 허심탄회하게 나눌 수 있다면, 효성은 ‘실력 사회’의 모습을 갖춘 것입니다. 요즘 기업의 사회적 책임이라는 말을 많이들 합니다. 기업이 사회 속에서 얻은 이익을 어떻게 사회로 되돌려줄 것인가에 대한 진지한 논의인 셈이죠.

 

저는 여기에 더해 ‘기업이라는 사회의 책임’에 대해 말하고 싶습니다. ‘기업이라는 사회의 책임’은 ‘살아남는 것’입니다. 높은 이윤을 만들어야 기업이 문을 닫지 않고 살아남을 수 있습니다. 그래야 직원이 해고 걱정 없이 일합니다. 그럴 수 있는 직장을 만드는 힘이 바로 효성인 개개인 속에 있습니다. 효성인 개개인의 역량과 열정, 에너지를 최대한 끌어내기 위해 필요한 정직성과 투명성이 효성의 색채가 된다면 효성은 가장 일하고 싶은 꿈의 직장이 되지 않을까요?

 

 

 

글 박민미(대진대학교 철학과 외래교수) 일러스트 임성훈 진행 진현영